Разбор книги Владимир Тарасов
Искусство управленческой борьбы
Эта книга работает с самой скрытой и при этом самой влиятельной частью управления - тем, как человек видит происходящее и из каких смыслов он действует. Здесь не обсуждаются приёмы в привычном понимании и не предлагаются универсальные схемы давления. В центре внимания находится картина мира как источник всех решений, конфликтов и форм борьбы.
Управленческие ошибки почти никогда не начинаются с неверного действия. Они начинаются с неверного понимания ситуации, ролей и допустимых ходов. Когда человек уверен, что «других вариантов нет», управление уже потеряно, даже если формально власть и ресурсы остаются на его стороне. Эта книга разбирает именно такие моменты - где мышление незаметно сужается и превращает сильную позицию в уязвимую.
«Искусство управленческой борьбы» стало заметным потому, что попало в болезненную точку управленческой реальности. Давление перестало работать, формальные полномочия всё чаще дают сбои, а конфликты смещаются из плоскости приказов в плоскость смыслов, ожиданий и ролей. Книга даёт язык и инструменты для работы именно в этой зоне.
Читать её особенно стоит тем, кто сталкивается с сопротивлением, которое невозможно продавить силой. Руководителям, переговорщикам, собственникам, людям, принимающим решения в условиях неопределённости и скрытых конфликтов. Это книга для тех, кто уже понял, что управление - это не контроль действий, а управление тем, что человек считает возможным и допустимым.
Важно и то, что материал книги вырос не из теории и не из абстрактной философии. Он собран из управленческих поединков, конфликтных ситуаций и наблюдений за реальными людьми. Именно поэтому здесь нет морализаторства и универсальных рецептов - есть точная работа с тем, как на самом деле устроено человеческое поведение в борьбе.
Управленческие ошибки почти никогда не начинаются с неверного действия. Они начинаются с неверного понимания ситуации, ролей и допустимых ходов. Когда человек уверен, что «других вариантов нет», управление уже потеряно, даже если формально власть и ресурсы остаются на его стороне. Эта книга разбирает именно такие моменты - где мышление незаметно сужается и превращает сильную позицию в уязвимую.
«Искусство управленческой борьбы» стало заметным потому, что попало в болезненную точку управленческой реальности. Давление перестало работать, формальные полномочия всё чаще дают сбои, а конфликты смещаются из плоскости приказов в плоскость смыслов, ожиданий и ролей. Книга даёт язык и инструменты для работы именно в этой зоне.
Читать её особенно стоит тем, кто сталкивается с сопротивлением, которое невозможно продавить силой. Руководителям, переговорщикам, собственникам, людям, принимающим решения в условиях неопределённости и скрытых конфликтов. Это книга для тех, кто уже понял, что управление - это не контроль действий, а управление тем, что человек считает возможным и допустимым.
Важно и то, что материал книги вырос не из теории и не из абстрактной философии. Он собран из управленческих поединков, конфликтных ситуаций и наблюдений за реальными людьми. Именно поэтому здесь нет морализаторства и универсальных рецептов - есть точная работа с тем, как на самом деле устроено человеческое поведение в борьбе.
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ. КАРТИНА МИРА
Управление через восприятие
Любое управление начинается задолго до действия. Оно начинается в той точке, где человек решает, что для него вообще возможно. Именно здесь и живёт картина мира - не как набор взглядов, а как невидимая рамка допустимого. Пока эта рамка не осознана, любые приказы, аргументы и стимулы работают вслепую или не работают вовсе.
Человек не соприкасается с реальностью напрямую. Он взаимодействует с её картой, которую сам же и носит в голове. Эта карта кажется ему объективной, очевидной и «просто такой, какая есть жизнь». Именно поэтому она почти не подвергается сомнению. Ошибка здесь в том, что карта может быть логичной и внутренне стройной, но при этом неадекватной. И чем дольше она приносила успех, тем сложнее заметить, что она устарела.
Победы особенно опасны. Они создают иллюзию, что способ мышления верен сам по себе. Человек перестаёт различать, где он выиграл благодаря реальности, а где - вопреки ей. В этот момент гибкость начинает уступать место самодовольству, а временное преимущество принимается за универсальный закон. Картина мира застывает, и любое отклонение начинает восприниматься как ошибка среды или других людей.
Отсюда возникает управленческий парадокс. Давление почти всегда применяется там, где оно бесполезно. Если картина мира человека не содержит в себе возможности определённого хода, он не «не хочет» его делать - он буквально не видит его как реальный. Попытка продавить такую ситуацию приводит только к сопротивлению или разрушению отношений. Управление в этот момент требует не силы, а изменения рамки восприятия.
Особую роль здесь играют мелочи. Картина мира редко ломается от крупных аргументов. Она чувствительна к деталям, нюансам, ритму неожиданного. Один пустой элемент способен обнулить всю конструкцию доверия или авторитета. Люди судят не по сути, а по тем «измерительным приборам», которые считают надёжными. Тот, кто управляет этими приборами, управляет выводами без необходимости что-либо доказывать.
Фокус внимания становится ключевым инструментом. Человек видит не происходящее, а то, на что его внимание направлено. Именно поэтому управление через восприятие оказывается сильнее управления через действия. Иллюзия здесь создаётся не обманом, а правильной расстановкой акцентов. Когда внимание смещено, выводы делаются автоматически, без внутреннего сопротивления.
В этой части становится ясно главное. Люди сопротивляются не действиям, а угрозе своей картине мира. Если управление построено на уважении к этой картине и умении с ней работать, приказы становятся избыточными. Управление превращается из борьбы за контроль в работу со смыслами.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. СТРУКТУРА ПОВЕДЕНИЯ
От картины мира к управлению
Поведение не возникает из размышлений в моменте. Оно вырастает из привычных траекторий движения, которые человек воспроизводит снова и снова. В этом смысле человек действует не разумно, а узнаваемо. Он не выбирает поведение каждый раз - он запускает готовый шаблон, когда ситуация кажется знакомой.
Эти шаблоны формируются годами и становятся частью идентичности. Ситуация здесь играет роль спускового крючка. Она не создаёт поведение, а активирует уже существующий динамический стереотип. Именно поэтому аргументы редко работают в конфликте. Они обращаются к разуму, тогда как поведение управляется привычкой.
Ключевой управленческий сдвиг происходит в момент, когда становится понятно: управлять нужно не решениями, а условиями их возникновения. Не убеждать, а включать нужный образец поведения. Это требует другого уровня внимания - к ролям, ожиданиям и ритму.
Роль оказывается сильнее личности. Один и тот же человек в разных ролях ведёт себя как разные люди. Более того, человек защищает роль даже тогда, когда она начинает вредить его интересам. Отсюда возникает огромное количество конфликтов, которые невозможно разрешить «по-хорошему». Человек защищает не позицию, а своё место в системе.
Борьба почти всегда разворачивается во времени. Прошлое используется через интерпретации, настоящее - через контроль ситуации, будущее - через обещания и угрозы. Проигрыш в одном времени не является катастрофой, если есть возможность выиграть в другом. Управление здесь требует стратегического зрения, а не реакции на текущий эпизод.
Ролевое пространство создаёт поле возможных ходов. В этом поле принуждение часто оказывается сильнее физического давления. Человеку становится невыгодно не подчиниться. Эскалация начинается незаметно - с маленьких уступок, которые постепенно лишают возможности выйти из игры без потерь. Первый обманщик часто не осознаёт момента, когда он перестал играть честно.
Активная борьба разворачивается фазами. Давление временем, затем давление событиями, затем фиксация восприятия победы. Итог определяется не силой, а моментом и формой удара. Последний штрих важнее всей предшествующей борьбы, потому что именно он закрепляет интерпретацию происходящего.
Во второй части становится очевидно: поведение управляется не аргументами. Им управляют роли, ожидания и структура ситуации. Тот, кто управляет ролями, управляет борьбой даже без открытого конфликта.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ПРИЁМЫ И СТРАТАГЕМЫ
Мышление ситуацией
Приём здесь перестаёт быть трюком. Он становится управляемой последовательностью состояний. Стратагема поднимается ещё выше - она меняет саму игру, а не отдельный ход. Это переход от тактики к мышлению ситуацией.
Большинство классических стратагем работают с вниманием, силой и контекстом. Они не создают давление, а перенаправляют его. Не атакуют напрямую, а заставляют противника действовать в невыгодной для себя логике. В этом и заключается их сила - человек сам делает нужный ход, считая его своим выбором.
Иллюзии, маски и образы работают потому, что люди реагируют не на реальность, а на её интерпретацию. Защита почти всегда направлена туда, куда указывает внимание. Если внимание смещено, защита теряет смысл. Управление в этот момент происходит без сопротивления.
Современные стратагемы Тарасова усиливают эту логику. Они работают с интерпретациями, напряжением, ролями и правилами. Иногда достаточно вернуть подарок обратно или показать, что могло бы быть хуже, чтобы полностью изменить восприятие ситуации. Управление здесь осуществляется через смысл, а не через действие.
Высший уровень мастерства проявляется в умении видеть петли, а не ходы. Мастер не обязательно выигрывает бой - он выходит из игры так, что борьба теряет смысл. Стратагемное мышление позволяет действовать, не разрушая систему, и выходить из тупиков, не ломая структуру.
В этой точке борьба перестаёт быть борьбой. Она превращается в управление полем, где столкновение просто не возникает. Именно здесь становится понятно, что власть принадлежит тому, кто задаёт смысл происходящего.
Управление начинается там, где заканчивается линейная логика.
Если ты управляешь картиной мира, ролями и интерпретациями, тебе не нужны приказы.
А если ты действуешь только силой, ты уже проигрываешь - просто ещё не знаешь об этом.
Управление через восприятие
Любое управление начинается задолго до действия. Оно начинается в той точке, где человек решает, что для него вообще возможно. Именно здесь и живёт картина мира - не как набор взглядов, а как невидимая рамка допустимого. Пока эта рамка не осознана, любые приказы, аргументы и стимулы работают вслепую или не работают вовсе.
Человек не соприкасается с реальностью напрямую. Он взаимодействует с её картой, которую сам же и носит в голове. Эта карта кажется ему объективной, очевидной и «просто такой, какая есть жизнь». Именно поэтому она почти не подвергается сомнению. Ошибка здесь в том, что карта может быть логичной и внутренне стройной, но при этом неадекватной. И чем дольше она приносила успех, тем сложнее заметить, что она устарела.
Победы особенно опасны. Они создают иллюзию, что способ мышления верен сам по себе. Человек перестаёт различать, где он выиграл благодаря реальности, а где - вопреки ей. В этот момент гибкость начинает уступать место самодовольству, а временное преимущество принимается за универсальный закон. Картина мира застывает, и любое отклонение начинает восприниматься как ошибка среды или других людей.
Отсюда возникает управленческий парадокс. Давление почти всегда применяется там, где оно бесполезно. Если картина мира человека не содержит в себе возможности определённого хода, он не «не хочет» его делать - он буквально не видит его как реальный. Попытка продавить такую ситуацию приводит только к сопротивлению или разрушению отношений. Управление в этот момент требует не силы, а изменения рамки восприятия.
Особую роль здесь играют мелочи. Картина мира редко ломается от крупных аргументов. Она чувствительна к деталям, нюансам, ритму неожиданного. Один пустой элемент способен обнулить всю конструкцию доверия или авторитета. Люди судят не по сути, а по тем «измерительным приборам», которые считают надёжными. Тот, кто управляет этими приборами, управляет выводами без необходимости что-либо доказывать.
Фокус внимания становится ключевым инструментом. Человек видит не происходящее, а то, на что его внимание направлено. Именно поэтому управление через восприятие оказывается сильнее управления через действия. Иллюзия здесь создаётся не обманом, а правильной расстановкой акцентов. Когда внимание смещено, выводы делаются автоматически, без внутреннего сопротивления.
В этой части становится ясно главное. Люди сопротивляются не действиям, а угрозе своей картине мира. Если управление построено на уважении к этой картине и умении с ней работать, приказы становятся избыточными. Управление превращается из борьбы за контроль в работу со смыслами.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ. СТРУКТУРА ПОВЕДЕНИЯ
От картины мира к управлению
Поведение не возникает из размышлений в моменте. Оно вырастает из привычных траекторий движения, которые человек воспроизводит снова и снова. В этом смысле человек действует не разумно, а узнаваемо. Он не выбирает поведение каждый раз - он запускает готовый шаблон, когда ситуация кажется знакомой.
Эти шаблоны формируются годами и становятся частью идентичности. Ситуация здесь играет роль спускового крючка. Она не создаёт поведение, а активирует уже существующий динамический стереотип. Именно поэтому аргументы редко работают в конфликте. Они обращаются к разуму, тогда как поведение управляется привычкой.
Ключевой управленческий сдвиг происходит в момент, когда становится понятно: управлять нужно не решениями, а условиями их возникновения. Не убеждать, а включать нужный образец поведения. Это требует другого уровня внимания - к ролям, ожиданиям и ритму.
Роль оказывается сильнее личности. Один и тот же человек в разных ролях ведёт себя как разные люди. Более того, человек защищает роль даже тогда, когда она начинает вредить его интересам. Отсюда возникает огромное количество конфликтов, которые невозможно разрешить «по-хорошему». Человек защищает не позицию, а своё место в системе.
Борьба почти всегда разворачивается во времени. Прошлое используется через интерпретации, настоящее - через контроль ситуации, будущее - через обещания и угрозы. Проигрыш в одном времени не является катастрофой, если есть возможность выиграть в другом. Управление здесь требует стратегического зрения, а не реакции на текущий эпизод.
Ролевое пространство создаёт поле возможных ходов. В этом поле принуждение часто оказывается сильнее физического давления. Человеку становится невыгодно не подчиниться. Эскалация начинается незаметно - с маленьких уступок, которые постепенно лишают возможности выйти из игры без потерь. Первый обманщик часто не осознаёт момента, когда он перестал играть честно.
Активная борьба разворачивается фазами. Давление временем, затем давление событиями, затем фиксация восприятия победы. Итог определяется не силой, а моментом и формой удара. Последний штрих важнее всей предшествующей борьбы, потому что именно он закрепляет интерпретацию происходящего.
Во второй части становится очевидно: поведение управляется не аргументами. Им управляют роли, ожидания и структура ситуации. Тот, кто управляет ролями, управляет борьбой даже без открытого конфликта.
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ. ПРИЁМЫ И СТРАТАГЕМЫ
Мышление ситуацией
Приём здесь перестаёт быть трюком. Он становится управляемой последовательностью состояний. Стратагема поднимается ещё выше - она меняет саму игру, а не отдельный ход. Это переход от тактики к мышлению ситуацией.
Большинство классических стратагем работают с вниманием, силой и контекстом. Они не создают давление, а перенаправляют его. Не атакуют напрямую, а заставляют противника действовать в невыгодной для себя логике. В этом и заключается их сила - человек сам делает нужный ход, считая его своим выбором.
Иллюзии, маски и образы работают потому, что люди реагируют не на реальность, а на её интерпретацию. Защита почти всегда направлена туда, куда указывает внимание. Если внимание смещено, защита теряет смысл. Управление в этот момент происходит без сопротивления.
Современные стратагемы Тарасова усиливают эту логику. Они работают с интерпретациями, напряжением, ролями и правилами. Иногда достаточно вернуть подарок обратно или показать, что могло бы быть хуже, чтобы полностью изменить восприятие ситуации. Управление здесь осуществляется через смысл, а не через действие.
Высший уровень мастерства проявляется в умении видеть петли, а не ходы. Мастер не обязательно выигрывает бой - он выходит из игры так, что борьба теряет смысл. Стратагемное мышление позволяет действовать, не разрушая систему, и выходить из тупиков, не ломая структуру.
В этой точке борьба перестаёт быть борьбой. Она превращается в управление полем, где столкновение просто не возникает. Именно здесь становится понятно, что власть принадлежит тому, кто задаёт смысл происходящего.
Управление начинается там, где заканчивается линейная логика.
Если ты управляешь картиной мира, ролями и интерпретациями, тебе не нужны приказы.
А если ты действуешь только силой, ты уже проигрываешь - просто ещё не знаешь об этом.
Ключевые идеи книги
- Человек живёт не в реальности, а в своей картине мира. Он действует исходя не из того, что происходит, а из того, как он это понимает. Пока картина мира не осознана, управление осуществляется вслепую и часто приводит к обратному результату.
- Люди сопротивляются не действиям, а угрозе своей картине мира. Давление возникает там, где человек чувствует, что его способ видеть мир обесценивают или разрушают. Именно поэтому силовые методы почти всегда усиливают конфликт, а не решают его.
- Управление начинается с восприятия, а не с поведения. Если человек считает ход невозможным, он не будет его делать, даже под давлением. Изменение рамки допустимого открывает новые варианты без принуждения.
- Картина мира самозащищается и искажает факты. Ошибочная логика не разрушается аргументами, она интерпретирует их в свою пользу. Чем дольше картина мира приносила успех, тем труднее заметить её неадекватность.
- Поведение определяется не размышлениями, а привычными шаблонами. Человек воспроизводит узнаваемые траектории действий, а не принимает решения с нуля. Ситуация лишь запускает готовый стереотип.
- Роль сильнее личности. В разных ролях один и тот же человек ведёт себя по-разному и защищает роль даже в ущерб своим интересам. Управление ролями автоматически выстраивает поведение.
- Борьба разворачивается во времени. Прошлое управляется через интерпретации, настоящее через контроль ситуации, будущее через ожидания и угрозы. Проигрыш в одном времени можно компенсировать выигрышем в другом.
- Самое сильное принуждение - ролевое. Человеку становится невыгодно не подчиниться, даже без прямого давления. В таких условиях сопротивление исчезает само.
- Приём работает не как трюк, а как последовательность управляемых состояний. Его сила не в эффектности, а в точном попадании в структуру ситуации. Неверный момент обнуляет даже сильный ход.
- Высший уровень управления заключается в изменении смысла происходящего. Когда меняется интерпретация, борьба теряет необходимость. Власть принадлежит тому, кто задаёт рамку понимания, а не тому, кто сильнее давит.
Техники и инструменты из книги
Управление картиной мира.
Работа не с действиями человека, а с тем, как он понимает ситуацию. Изменение рамки допустимого открывает новые ходы без давления и приказов.
Смещение фокуса внимания.
Контроль над тем, на что человек смотрит и что считает важным, позволяет управлять выводами без прямого воздействия. Фокус определяет воспринимаемую реальность сильнее фактов.
Работа с ожиданиями.
Ожидания формируют поведение ещё до начала действий. Управляя ими, можно направлять решения и снижать сопротивление без конфликта.
Воздействие через мелочи и детали.
Картина мира чувствительна к нюансам, а не к декларациям. Малые элементы способны усиливать или разрушать доверие и авторитет.
Создание имиджа непредсказуемости.
Непредсказуемость лишает оппонента опоры на прогноз и разрушает привычные шаблоны реакции. Это расширяет поле возможных ходов.
Управление критериями оценки.
Люди судят не по сути, а по тем «измерительным приборам», которые считают надёжными. Управление этими приборами автоматически управляет решениями.
Работа с ролями.
Поведение определяется ролью, а не личными качествами. Изменение роли меняет действия человека без убеждений и давления.
Включение ответственности.
Передача ответственности меняет восприятие ситуации и уровень вовлечённости. Человек начинает мыслить иначе, когда последствия решений становятся его собственными.
Опора на чужую картину мира.
Действие из логики оппонента снимает сопротивление и конфликт. Это один из самых сильных управленческих ходов.
Использование тайм-аута.
Пауза расширяет картину мира и снижает эскалацию. Это инструмент стратегического контроля, а не слабости.
Стратагемное мышление.
Переход от отдельных приёмов к мышлению ситуацией. Стратагема меняет саму игру, а не отдельный ход.
Управление смыслом происходящего.
Задание интерпретации событий определяет их последствия. Когда меняется смысл, меняется и борьба.
Работа не с действиями человека, а с тем, как он понимает ситуацию. Изменение рамки допустимого открывает новые ходы без давления и приказов.
Смещение фокуса внимания.
Контроль над тем, на что человек смотрит и что считает важным, позволяет управлять выводами без прямого воздействия. Фокус определяет воспринимаемую реальность сильнее фактов.
Работа с ожиданиями.
Ожидания формируют поведение ещё до начала действий. Управляя ими, можно направлять решения и снижать сопротивление без конфликта.
Воздействие через мелочи и детали.
Картина мира чувствительна к нюансам, а не к декларациям. Малые элементы способны усиливать или разрушать доверие и авторитет.
Создание имиджа непредсказуемости.
Непредсказуемость лишает оппонента опоры на прогноз и разрушает привычные шаблоны реакции. Это расширяет поле возможных ходов.
Управление критериями оценки.
Люди судят не по сути, а по тем «измерительным приборам», которые считают надёжными. Управление этими приборами автоматически управляет решениями.
Работа с ролями.
Поведение определяется ролью, а не личными качествами. Изменение роли меняет действия человека без убеждений и давления.
Включение ответственности.
Передача ответственности меняет восприятие ситуации и уровень вовлечённости. Человек начинает мыслить иначе, когда последствия решений становятся его собственными.
Опора на чужую картину мира.
Действие из логики оппонента снимает сопротивление и конфликт. Это один из самых сильных управленческих ходов.
Использование тайм-аута.
Пауза расширяет картину мира и снижает эскалацию. Это инструмент стратегического контроля, а не слабости.
Стратагемное мышление.
Переход от отдельных приёмов к мышлению ситуацией. Стратагема меняет саму игру, а не отдельный ход.
Управление смыслом происходящего.
Задание интерпретации событий определяет их последствия. Когда меняется смысл, меняется и борьба.
План действий по внедрению всех идей из книги
Шаг 1. Перестаньте управлять действиями и начните управлять восприятием.
Отслеживайте ситуации, где вы пытаетесь продавить решение. Сместите фокус с «что он должен сделать» на «как он видит происходящее».
Шаг 2. Учитесь распознавать чужую картину мира.
Обращайте внимание на ожидания, страхи и запреты другого человека. Это позволяет действовать изнутри его логики, а не вслепую.
Шаг 3. Замените давление работой с рамкой.
Используйте паузы, смещение фокуса и изменение контекста. Цель — расширить поле возможных ходов.
Шаг 4. Работайте с ролями, а не с личностями.
Определите, какую роль человек защищает, и измените распределение ролей так, чтобы нужное поведение стало естественным.
Шаг 5. Формируйте ожидания заранее.
Задавайте рамки, последствия и сценарии до начала конфликта. Это снижает сопротивление без борьбы.
Шаг 6. Используйте время как инструмент управления.
Осознанно работайте с прошлым, настоящим и будущим, выбирая то время, где исход решается выгоднее.
Шаг 7. Следите за сужением картины мира.
Замечайте моменты жёсткости и безальтернативности мышления. Возвращайте широту через паузы и смену перспективы.
Шаг 8. Переходите от приёмов к стратагемному мышлению. Думайте не о ходе, а о том, как изменить саму игру и выйти из борьбы без потерь.
Отслеживайте ситуации, где вы пытаетесь продавить решение. Сместите фокус с «что он должен сделать» на «как он видит происходящее».
Шаг 2. Учитесь распознавать чужую картину мира.
Обращайте внимание на ожидания, страхи и запреты другого человека. Это позволяет действовать изнутри его логики, а не вслепую.
Шаг 3. Замените давление работой с рамкой.
Используйте паузы, смещение фокуса и изменение контекста. Цель — расширить поле возможных ходов.
Шаг 4. Работайте с ролями, а не с личностями.
Определите, какую роль человек защищает, и измените распределение ролей так, чтобы нужное поведение стало естественным.
Шаг 5. Формируйте ожидания заранее.
Задавайте рамки, последствия и сценарии до начала конфликта. Это снижает сопротивление без борьбы.
Шаг 6. Используйте время как инструмент управления.
Осознанно работайте с прошлым, настоящим и будущим, выбирая то время, где исход решается выгоднее.
Шаг 7. Следите за сужением картины мира.
Замечайте моменты жёсткости и безальтернативности мышления. Возвращайте широту через паузы и смену перспективы.
Шаг 8. Переходите от приёмов к стратагемному мышлению. Думайте не о ходе, а о том, как изменить саму игру и выйти из борьбы без потерь.
Главные цитаты из книги
- «Люди сопротивляются не действиям, а угрозе своей картине мира.»
- «Управлять - значит управлять ожиданиями, а не событиями.»
- «Давление бесполезно там, где человек не видит возможного хода.»
- «Картина мира защищает себя сильнее, чем человек защищает свои интересы.»
- «Победа опасна тем, что делает ошибочное мышление устойчивым.
- «Человек действует не разумно, а узнаваемо.»
- «Аргументы проигрывают привычке.»
- «Роль сильнее личности, и именно поэтому ею так трудно управлять напрямую.»
- «Борьба идёт не между людьми, а между их картинами мира.»
- «Проигрыш сейчас может быть выгоднее победы потом.»
- «Самое сильное принуждение - это сделать неподчинение невыгодным.»
- «Приём работает не силой, а точностью момента.»
- «Высшее мастерство в борьбе - выйти из неё, не проиграв.»
- «Когда меняется интерпретация происходящего, борьба становится не нужна.»
- «Власть принадлежит тому, кто задаёт смысл происходящего.»
Если хотите получать ежедневный разбор классических мировых бестселлеров, а также новейших, набирающих популярность книг по саморазвитию, то подписывайтесь на наш телеграм-канал.
